عند مناقشة احتياجات التخطيط، غالبًا ما يتم نطق الكلمات "نحن بحاجة إلى أن نكون أكثر استراتيجية" عبر المؤسسات. ولكن ماذا يعني هذا؟

كثيرًا ما تُستخدم كلمة "استراتيجية" للإشارة إلى شيء مفقود ومطلوب بشدة، لكن تعريفها يظل غامضًا. كثيرًا ما تُستخدم "الاستراتيجية" كمصطلح شامل لجميع أوجه عدم اليقين والمخاوف، مع القليل من الوضوح حول الشكل الذي تبدو عليه "الاستراتيجية".

الاستراتيجية هي ببساطة طريقة للفوز - خارطة طريق للنجاح. ومع ذلك، غالبًا ما يتم تجاوز عملية إنشاء وتطوير الاستراتيجية بسبب قيود التخطيط. إن ما يسمى بالاستراتيجيات التي لا تعد ولا تحصى هي أكثر بقليل من مجموعة تقريبية من الخطط والميزانيات الإدارية الفردية التي تم تجميعها معًا في وثيقة واحدة. الميزانية ليست استراتيجية.

الأسباب الرئيسية التي تجعل المؤسسات تكافح من أجل إنشاء استراتيجيات فعالة ومتماسكة هي كما يلي:

لا توجد إجابة صحيحة؛ أنت لا تعرف ما إذا كان سيعمل. في كثير من الأحيان، يتم تقويض محاولات إنشاء استراتيجيات سليمة بسبب المطالبة بـ "إثبات" أنها ستنجح.

تحدد الاستراتيجيات مسار عمل واحد على الآخرين. لكن كبشر، لا نحب اتخاذ خيارات محددة في حال كانت مخطئة. لذلك، نختار عدم الاختيار. نحن نتحوط رهاناتنا بإعلانات غامضة مفادها "سنضع المتعامل في صميم عملنا" أو "سنكون المورد الأفضل قيمة في سوقنا". هذه مجرد تصريحات لا معنى لها للنوايا، وليست خيارات استراتيجية. الاختبار الجيد لقيمتها هو فحص الأضداد، على سبيل المثال، "سنكون المورد الأسوأ قيمة في سوقنا ".

في السابق، كانت الاستراتيجية تركز على بناء ميزة تنافسية من خلال تقليل تكاليف المعاملات والمعلومات. ومع ذلك، في هذه الأيام، مع استمرار التكنولوجيا في تغيير كل شيء اعتقدنا أننا نعرفه، من المرجح أن تتجاوز التكاليف التنظيمية تكاليف المعلومات والمعاملات. المرونة هي الآن شرط أساسي مسبق لأي استراتيجية ناجحة، لكننا ما زلنا عالقين في طرق تفكيرنا القديمة. لم تعد الميزة التنافسية هي مجموع الكفاءات كافة.

ترى طريقة التفكير هذه الاستراتيجية على أنها شيء يتم تنفيذه على المستوى الأعلى للمؤسسة، وينتظر بقيتنا أن يتم إخبارنا بما هي وما أهدافنا. هذا النهج لم يعد يعمل. يجب أن يشارك الأفراد في جميع مستويات المؤسسة وأن يأخذوا زمام الأمور.

يقترح روجر مارتن، مستشار الاستراتيجية العالمية، أنه من أجل إنشاء استراتيجية مؤسسية ناجحة وتنفيذها وتكييفها باستمرار، تحتاج المؤسسات إلى طرح الأسئلة الخمسة المهمة التالية واتخاذ الخيارات بناءً على الإجابات:

1. ما هو طموحنا الرابح؟
2. أين سنلعب؟
3. كيف سنفوز؟
4. ما هي القدرات التي يجب أن نمتلكها؟
5. ما هي الأنظمة التي نحتاجها؟

المكونات الخمسة جميعها حيوية، لكن يجب أن تكون مترابطة، وهذا الترابط هو سبب صعوبة الاستراتيجية لدى كثيرين.

إن السبب الذي يجعلنا نجد الاستراتيجية صعبة للغاية ليس لأننا لا نفهم ما هي - بل هو أننا مترددون في تحمل المخاطر التي ينطوي عليها القيام بذلك بشكل صحيح. لا نريد اتخاذ قرارات وتحمل مسؤولية إجراء تلك المكالمات الاستراتيجية. لا نريد إخبار رؤسائنا بأننا لا نستطيع ضمان نجاحه.

بالإضافة إلى ذلك، لا تعزز العديد من المؤسسات المهارات اللازمة لوضع الاستراتيجية بشكل صحيح. يتمثل التحدي مع الاستراتيجية في الجمع بين مؤسسة ما، ورؤية كل من الأجزاء في آن واحد، من الداخل والخارج، واتخاذ خيارات صعبة. لسوء الحظ، فإن القدرات اللازمة لمواجهة هذا التحدي ليست القدرات التي يتم تطويرها بسهولة في أماكن العمل والجامعات.

نظرًا لأن دوراتنا التكنولوجية تفوق دورات التخطيط لدينا، ولم يكن الكفاح من أجل البقاء أكبر من أي وقت مضى، فإن الحاجة لاستراتيجية فعالة أصبحت أكثر أهمية من أي وقت مضى. يجب أن نفهم كيفية اللعب والفوز في البيئات التنافسية الديناميكية اليوم.